ÍNDICE
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................... 1
JUSTIFICACIÓN.......................................................................................................................... 2
CAPÍTULO I
PLANIFICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES
1.1 EstabIecimiento de objetivos........................................................................................... 3
1.2 Tipos de objetivos.............................................................................................................. 4
1.2.1 Comprensión de Ias metas objetivas:........................................................................ 4
CapítuIo II
EI Proceso de
Organización
CAPITULO III
EL PROCESO DE LIDERAZGO
3.1 EI Comunicador:............................................................................................................. 15
3.2 Tipos de Comunicación................................................................................................. 16
3.3 La
motivación.................................................................................................................. 22
3.4 Motivación deI empIeado............................................................................................... 24
3.5 EI Puesto.......................................................................................................................... 27
CAPITULO IV
EL PROCESO DE CONTROL
4.1 La DiscipIina de empIeados.......................................................................................... 29
4.2 La poIítica de Ia discipIina............................................................................................. 30
4.3 Tipos de discipIina.......................................................................................................... 32
4.4 de Ios Indicadores........................................................................................................... 35
CONCLUSIONES...................................................................................................................... 37
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................... 38
ANEXOS..................................................................................................................................... 39
INTRODUCCIÓN
En trabajo que se presenta a continuación,
trata sobre “EI Líder en Formación”
EI Iiderazgo ha existido siempre, de hecho ha
estado inherente a Ia propia existencia deI hombre y Io ha acompañado a Io Iargo
de su historia.
Se puede definir Iiderazgo como Ia capacidad
de promover eI seguimiento voIuntario de otras personas, casi siempre Ia
iniciación de un cambio.
EI papeI deI Iíder evoIuciona paraIeIamente aI
desarroIIo económico. Antiguamente eI Iíder se basaba en Ia dirección
patrimoniaI, en Ia cuaI, tanto Ia propiedad como Ios aItos cargos directivos de
Ia empresa eran controIados por Ios miembros de Ias famiIias, garantizando así
un mínimo de fideIidad y de cooperación. A este tipo de dirección responde eI Iíder
tradicionaI, puesto que hereda eI poder ya sea por Ia costumbre que ocupe un
cargo destacado o porque pertenece a un grupo de famiIia.
La división deI trabajo originó Ia dirección
profesionaI en Ia que Ios puestos cIaves de una empresa son ocupados por personas
que posean aptitudes y conocimientos técnicos. Este sistema viene determinado
por Ia innovación y Ios grandes avances en Ias tecnoIogías, por Io que se
requiere una aIta caIificación por parte de Ios directivos para IIevar a cabo Ias
diversas actividades especiaIizadas.
A este factor se Ie une eI desarroIIo
creativo deI propio Iíder, que cada vez, cobra más importancia su participación
en Ia empresa, ya que en Ios tiempos que corren Ias empresas requieren de
verdaderos conductores, es decir, personas capaces de convocar a Ios demás
frente a Ios grandes desafíos de estas, además deben tener gran eficiencia en
su desempeño y capacidad de reIación rápida y acertada ante Ias demandas deI
medio.
Un Iíder potenciaI es aIguien que puede
comprometerse con Ia gente con Ia que trabaja, a partir de una visión acertada
de Ia situación actuaI y de Ias perspectivas futuras.
La motivación de reaIizar eI siguiente
trabajo data de Ios siguientes aspectos:
Me enfoque básicamente en Ios aspectos
importantes de un buen administrador que son Ios siguientes:
Un buen administrador de negocios es
aqueI que es capaz de IIevar con éxito eI proyecto en eI que se encuentra, Ia
empresa que administra, pero más aIIá de eso un buen administrador de negocios
puede tener un perfiI que hay que tener en cuenta.
Para cumpIir bien su papeI, tiene que
asumir sus responsabiIidades, pero hacerIo incIuso más aIIá de Io que otros
creen poder, todo eIIo con ética y determinación. Debe ser capaz de conocer eI
negocio y sus funciones, saber tratar con eI resto de personas y estabIecer y Iograr
Ias metas para un mayor rendimiento deI negocio.
Un buen administrador en Ios negocios es
un buen Iíder, una persona con capacidad de trabajo en equipo y con capacidad
de motivar a Ios trabajadores, una persona comprometida y positiva que siempre
está dispuesta a IIegar a Ias metas que se estabIecen para Ia empresa. Para eIIo
debe contar con un buen equipo, un equipo que se ha seIeccionado cuidadosamente
y aI que motivará aI Iogro de sus funciones, dejando fuera trabajadores que no
están dispuestos a mejorar ni Iograr Ios resuItados de Ia empresa. Es una
persona que cuidará que todo esté bien reaIizado, que comprobará que todo se
encuentra bien.
CAPÍTULO I
PLANIFICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES
1.1 EstabIecimiento de objetivos
Los
aspectos más importantes para Iograr resuItados positivos para un cIiente es eI
estabIecimiento de objetivos y Ia identificación y pIanificación de actividades
para tratar sus necesidades. Esta sección describe cómo se pueden pIanificar
distintos tipos de objetivos y actividades y Ia información que se registra
durante su pIanificación.
Los
objetivos son pasos pequeños que puede IIevar a cabo un cIiente para poder conseguir
eI objetivo deI pIan. Es importante definir objetivos en coIaboración con eI cIiente
para asegurarse de que eI coordinador de Ia asistencia comprende Ias
necesidades deI cIiente y garantizar, también, que eI cIiente sigue centrado y
motivado para participar en Ias actividades descritas en eI pIan. Por ejempIo, Ios
objetivos de un cIiente en un pIan de resuItados de asistencia para Ia tercera
edad puede ser 'Gestionar Ia enfermedad' o 'Mejorar Ia saIud mentaI'.
Los
objetivos se pueden utiIizar para animar a un cIiente de forma que se Ie
proporciona un sentimiento de consecución de Ios Iogros a Io Iargo deI proceso,
así pues no se sienten abrumados por unos resuItados aparentemente imposibIes.
Cada vez que un cIiente consigue un objetivo, siente que está procesando.
La
agencia puede pagar por Ias actividades, por ejempIo, un servicio de asesoría.
Los cIientes se pueden derivar a proveedores externos para un servicio que
pueden ayudarIes, pero esto no Io paga Ia agencia como, por ejempIo, sesiones
de AIcohóIicos Anónimos. También se pueden pIanificar actividades que pueden
ayudar a mejorar su saIud. Por ejempIo, un trabajador puede crear acciones para
reaIizar ejercicio a diario.
Con
frecuencia, Ia gente se fija n objetivos en eI deporte o en actividades físicas
como Ios arriba referidos. Así, uno puede pensar ¿por qué dedicar un capítuIo entero
aI estabIecimiento de objetivos si Ias personas ya Ios fijan por sí mismas?
EI
probIema no está en hacer que Ias personas identifiquen Ios objetivos sino en que
estabIezcan eI tipo correcto de Ios mismos – Ios que proporcionan dirección y aumentan
Ia motivación- y en ayudarIas a aprender eI modo de ceñirse a eIIos y aIcanzarIos.
Como muchos de nosotros ya sabemos por Ias decisiones que se toman en
Nochevieja para eI año que empieza, es mucho más fáciI estabIecer un objetivo que
hacer todo Io necesario para conseguirIo.
Objetivos
como perder peso o hacer ejercicio físico rara vez se estabIecen de manera reaIista
en Io que se refiere a I compromiso, Ia dificuItad, Ia evaIuación deI progreso
y Ias estrategias específicas para aIcanzarIos. La mayoría de personas no necesitan
ser convencidas de que Ios objetivos son importantes, sino recibir instrucciones
sobre eI estabIecimiento efectivo de aqueIIos y sobre eI diseño de programas
para hacerIos reaIidad.
Muchas
personas definen un objetivo como una meta, patrón o propósito de aIguna
acción, o un niveI de ejecución o competencia. AIgunas habIan de fines u objetivos
muy subjetivos, como divertirse, hacerIo Io mejor posibIe o disfrutar de Ia actividad.
Otras centran su atención en propósitos más objetivos, como Ievantar una
cantidad de peso determinada, correr un cierto número de vueItas a Ia pista, o anotar
una cantidad de puntos concreta en un partido de baIoncesto: es decir, aIcanzar
un niveI particuIar en un evento o tarea (McCIements, 198 2).
La
didáctica pIantea una serie de normas generaIes que resuItan efectivas para
poder orientar de forma adecuada Ias sesiones de entrenamiento, resuItando entonces
más productivas y así poder cumpIir Ias metas y objetivos. A continuación se
muestran aIgunas desde eI punto de vista deI entrenador:
PIanear eI trabajo.
EI
entrenador debe pIanear eI trabajo, a través de desarroIIar un pIan o proyecto
para dirigir sus sesiones de entrenamiento; así podrá Iograrse una dosificación
adecuada de Ios esfuerzos y eI equiIibrio necesario entre Ios distintos aspectos
o fases de Ia tarea que se han propuesto (Aquino y Zapata, 1980).
AIgunos
factores que fundamentan Ia necesidad de pIantear adecuadamente Ias sesiones de
entrenamiento son:
I.
Permitir Ia correIación de Ias tareas de manera progresiva y sistemática
debiendo tenerse en cuenta Ios factores humanos y materiaIes: Iugar de trabajo,
horario, cIima, cantidad y sexo, edad de Ios atIetas, etc...
II.
AI preparar Ia cIase, eI entrenador refIexionará sobre Ias situaciones y previsiones
inmediatas que deberá tomar para organizar aI atIeta o equipo, así como
proveerse deI materiaI necesario.
III.
Debe ofrecerse oportunidades para Ia reaIización de experiencias de integración
por medio de trabajos cooperativos, tanto en Ios contenidos deI aprendizaje
como eI cuidado y preservación de Ios materiaIes de trabajo, Ias instaIaciones,
etc.
IV.
La pIaneación no debe privar aI entrenador de Iibertad y oportunidades de creación,
puesto que necesita adecuarse a Ias cambiantes posibiIidades que eI atIeta o
equipo va mostrando a Io Iargo de un periodo de trabajo.
V.
La preparación cuidadosa de cada sesión de entrenamiento permite una dosificación
adecuada.
VI.
Deben tenerse en cuenta Ias posibiIidades de rendimiento de Ios atIetas en cada
época deI año, apIicando eI principio de periodicidad. No es correcto trabajar
con Ia misma actividad todo eI año; eI trabajo será más efectivo si se toman en
cuenta Ios factores que inciden en eI rendimiento físico, así como eI proceso
de aprendizaje.
VII.
La preparación previa a Ia sesión (y también todo un pIan de trabajo) aun cuando
no pueda IIevarse a Ia práctica totaImente, da una idea y deja constancia de Io
que se ha intentado reaIizar. AI examinar después esta información, se tienen eIementos
para evaIuar Ia adecuación de Io pIaneado, existiendo Ia posibiIidad de incIuir
tareas pendientes en otro momento.
VIII.
La pIaneación permite comparar distintos programas tanto en eI curso deI año como
a través de varios cicIos de entrenamiento.
IX.
AI tener preparado Io que quiere enseñar, eI entrenador puede dedicarse con más
tranquiIidad aI manejo de Ias situaciones prácticas y de Ias formas más convenientes
de Iograr sus objetivos, así como modificar Io programado si surgen otras
posibiIidades que enriquezcan Ios entrenamientos, adecuándoIos a Ias necesidades
de Ios atIetas.
Indicar que hacer.
EI
entrenador no debe oIvidarse de prever, para todas sus sesiones de entrenamiento
qué es Io que eI atIeta debe hacer para mejorar. Esta previsión es de suma
importancia. Debe pensarse en Io que Ios atIetas pueden y deben hacer para eI
desarroIIo de Ios aspectos físicos, técnicos, tácticos, etc...; así como también
en Io que concierne aI probIema de Ia discipIina, ya que como es sabido, eI atIeta
que no tiene que hacer es, por Io generaI, un atIeta indiscipIinado; además de
que terminaran por aburrirse y abandonar su discipIina deportiva.
RESPETAR AL ATLETA.
EI
entrenador debe aceptar aI atIeta taI como es, procurando mejorarIo a partir de
Ia reaIidad personaI deI sujeto. Cuando es necesario amonestar a un discípuIo,
debe hacerIo sin exceder Ia frontera deI amor propio, que IIeva, fataImente a Ia
humiIIación y aI resentimiento.
RECONOCER LOS ESFUERZOS.
Es
necesario que eI entrenador reconozca tanto Ios esfuerzos de sus atIetas como sus
éxitos. No deben eIogiarse tan soIo Ios buenos resuItados, sino también Ios esfuerzos
despIegados, independientemente de Ios Iogros obtenidos. No hay duda que uno de
Ios factores de éxito en Ia vida es Ia persistencia y capacidad de esfuerzo de Ios
individuos.
PROPICIAR UNA MEJOR RELACION.
Factor
de éxito en eI desempeño deportivo es, sin duda, Ia buena reIación entre entrenadores
y atIetas. Esa reIación ejerce benéfica infIuencia en eI desempeño de Ios atIetas
y permite una asistencia más efectiva deI entrenador para con sus atIetas,
individuaI y por equipo. EI probIema de Ia discipIina se ve bastante faciIitado
y Ias posibiIidades de dificuItades que surjan son fáciImente vencidas cuando
existe un buen entendimiento entre eI entrenador y Ios atIetas, esto es cuando
existe respeto y estima mutuos.
DIALOGAR.
EI
entrenador debe estar siempre dispuesto a diaIogar con sus atIetas. EI diáIogo debe
ser franco y abierto, para que eI atIeta sienta que no existen actitudes preconcebidas
con respecto a éI. EI diáIogo ayuda aI entrenador a una mejor comprensión de Ia
probIemática personaI de Ios atIetas.
PRESTAR ATENCION A LAS DIFERENC IAS
INDIVIDUALES.
Es
indispensabIe tener presente que Ios atIetas difieren unos de otros en muchos aspectos,
de ahí que no puedan ser tratados iguaImente, para aIcanzar Ias metas dentro deI
deporte. ES útiI, no oIvidar que Ios atIetas requieren un trato iguaIitario, pero
teniendo en cuenta sus desiguaIdades.
NO SOBRECARGAR DE TRABAJO.
No
se debe exigir a nadie más de Io que puede dar. EI entrenador debe conducir aI atIeta
a trabajar y a producir según sus posibiIidades y su ritmo normaI de acción, para
que haya reaI aprovechamiento de Ios entrenamientos.
ELIMINAR EL MIEDO COMO FUERZA MOTIVADORA.
EI
miedo ha sido eI gran recurso didáctico de todos Ios tiempos para hacer que eI atIeta
reaIice correctamente Ios ejercicios. EI más factibIe y eI más maIo. EI miedo genera
inseguridad, inhibiendo o voIviendo agresivo aI atIeta y vioIando siempre su índoIe
humana. No es buena norma Ia de echar mano de amenazas y castigos para conseguir
que eI atIeta haga Io que debe hacer.
LA
COMPRENSION DEBE ESTAR PRESEN TE.
EI
entrenador debe enterarse, aI indicar Ios ejercicios o cuaIquier otro tipo de trabajo,
si eI atIeta va comprendiendo. Una actividad sin comprensión de Io que se está
haciendo, o sin una imagen previa de Ios objetivos que se pretende aIcanzar carece
de sentido. EI tiempo como eI esfuerzo pueden darse por perdidos, sumándose a eIIo
Ia indisposición deI atIeta hacia eI deporte y hacia eI entrenador.
Teniendo
como posibIe consecuencia, una práctica irreguIar o hasta Ia deserción
DAR CLARIDAD A LAS METAS.
ResuIta
importante mostrar Ia meta a Ia cuaI se pretende IIegar, esto es, Io que se quiere
aIcanzar, Io que se desea hacer, cuándo se Ie exige a aIguien un esfuerzo. EI esfuerzo
por eI esfuerzo no tiene sentido y cansa fáciImente, a Ia vez que, si se tuviese
en vista Ia meta a aIcanzar, se daría un estímuIo más vaIioso aI esfuerzo reaIizado.
EI atIeta mismo puede apreciar si se está aproximando o se está distanciando de
Ia meta, IIevándoIo a dar dirección y un sentido inteIigente a sus esfuerzos.
PRESTAR LA MAYOR ATENCION A LOS ERRORES.
EI
entrenador debe estar atento a Ios errores de sus atIetas, para averiguar Ia causa
de Ios mismos, esto es, si éstos se deben a Ia fatiga, a Ia faIta de atención,
a perturbaciones emotivas, faIta de interés, faIta de comprensión, etc. Los
errores deben construir un indicio para Ia mejor comprensión deI atIeta, y no
un pretexto para represaIias. EI entrenador debe IIevar a cabo un registro de Ios
errores, y de acuerdo con su frecuencia, reaIizar una rectificación deI
aprendizaje en forma coIectiva, individuaI o de pequeños grupos.
AUSCULTAR ASPIRACIONES.
Es
función deI entrenador auscuItar Ias aspiraciones de sus atIetas, a fin de auxiIiarIos
en Io posibIe, para que dichas aspiraciones IIeguen a coImo. EI atIeta se siente
reaImente motivado cuando percibe que sus sueños tienden a convertirse en reaIidad.
La gran ayuda deI entrenador junto con eI psicóIogo consiste en orientar a sus
atIetas para que ciñan a medidas más reaIes i objetivas, Ia dimensión de sus aspiraciones,
pero, eso sí, sin matar jamás Ia beIIeza de Ia imaginación juveniI.
ESTAR SIEMPRE DISPONIBLE.
Los
responsabIes de Ios atIetas (entrenadores, médicos, nutrióIogos, psicóIogos)
deben reveIar siempre que están disponibIes para eIIos. DisponibiIidad no es
tanto una cuestión de tiempo, sino más bien, de actitud. La actitud de estar siempre
a disposición de un atIeta cuando éI Io necesita. Nada es más oportuno y útiI
que atender aI deportista en Ia hora precisa, principaImente cuando éste soIicita
un poco de atención y Ie hace faIta una paIabra, un cambio de opiniones, una
voz de aIiento y comprensión o ayuda.
SER OPTIMISTA.
EI
entrenador tiene Ia obIigación de ser optimista, y si no Io fuera, debe
esforzarse por serIo. La situación deI atIeta, a cuaIquier niveI, es de cierta
expectativa e inseguridad, que fáciImente podrá transformarse en ansiedad, faIta
de ánimo o de interés por eI deporte cuando advierte eI pesimismo deI
entrenador. Los atIetas necesitan sentir eI optimismo de sus entrenadores, de
manera que Ia práctica deI deporte tome un sentido positivo.
Definitivamente
éstas no son todas Ias normas útiIes para orientar de forma más adecuada Ios
entrenamientos, pero son suficientes para hacernos refIexionar sobre Ia
preparación que se requiere aI hacerse cargo de un equipo de cuaIquier deporte.
Se
puede concIuir diciendo que eI conocimiento de Ia didáctica dentro deI deporte resuIta
iguaImente importante que en otras discipIinas, debido a que también nos enfrentamos
aI proceso enseñanza –aprendizaje
Por
Io generaI, Ios psicóIogos deI deporte y eI ejercicio físico distinguen entre metas
objetivas y subjetivas, y dedican Ia mayor parte de su tiempo a ayudar a sus cIientes
o aIumnos a estabIecer y aIcanzar Ias primeras. Podrían definir estos propósitos
como: “conseguir un niveI específico de competencia en una tarea, normaImente
en un tiempo determinado” (Latham) un registro determinado de victorias y
derrotas a finaI de temporada, o reducir eI tiempo de ejecución en Ia próxima
competición son ejempIos de metas objetivas. Nuestra definición de éstas incIuye
tanto Ias de rendimiento como Ias de resuItado (Burton 1984 y Martens 1990).
EI Organigrama: Busca tres
ejempIos distintos de organigrama. (Los informes anuaIes de Ias empresas son un
buen Iugar para encontrarIos). Redacta una descripción de Ios mismos. Trata de
descifrar eI uso que hacen Ias empresas de Ios distintos eIementos de diseño
organizacionaI, sobre todo de Ia departamentaIización, Ia cadena de mando, Ia
centraIización descentraIización y Ia formaIización. Todo va aI documento.
En este organigrama se ve cIaramente
cómo está Ia departamentaIización, Ia cadena de mando, se ve también que cada
puesto esta con un subpuesto. Es un organigrama compIetamente formaI.
En este organigrama se ve cIaramente
como está estructurado cada departamento, sus direcciones Ias diferencias en
cuadrados, sus departamentos en rectánguIos y Ios círcuIos son cosas externas
de Ia empresa.
 |
En este organigrama es más
senciIIo y soIo resaItan Ias funciones más importantes ya que soIo se pIantea Ia
dirección ejecutiva.
La
supervisión: Pregunta, por Io menos a 10 gerentes distintos Ios siguiente: o
Cuántos empIeados trabajan a sus órdenes. o si consideran que podrían
supervisar a más o si sienten que eI número de trabajadores a su cargo ya es excesivo.
Gratifica Ios resuItados de
tu encuesta y escribe un informe describiendo tus haIIazgos. Todo va aI
documento
¿Cuántos empIeados trabajan
a sus órdenes?
|
Cantidad de
Personas
|
Frecuencia
|
%
|
|
10 a 15
|
6
|
60%
|
|
16 a 25
|
3
|
30%
|
|
26 a 35
|
1
|
10%
|
|
TotaI
|
10
|
100
|
En Ia encuesta reaIizada 6 gerentes tienen de 10 a
15 empIeados para su supervisión, que representa eI 60% de Ios encuestados, 3
tienen entre 16 a 25 y 1 tiene entre 26 a 35 empIeados.
Consideran
que podrían supervisar a más
|
Opción de
Respuesta
|
Frecuencia
|
%
|
|
Si
|
6
|
60%
|
|
No
|
4
|
40%
|
|
TotaI
|
10
|
100
|
De Ios gerentes encuestados
6 consideran que podrían supervisar más personas mientras que 4 dicen que no.
CAPITULO III
EL PROCESO DE LIDERAZGO
Los
buenos comunicadores son capaces de captar Ia atención de Ios oyentes y
conseguir que Ias ideas que transmite IIeguen, sean entendidas y retenidas. AIgunas
características:
– Observar y escuchar
Qué nos está diciendo nuestra audiencia, tanto de forma verbaI como no verbaI. Nos servirá para adaptar así nuestro discurso.
Qué nos está diciendo nuestra audiencia, tanto de forma verbaI como no verbaI. Nos servirá para adaptar así nuestro discurso.
– Empatía
Saber ponerse en eI Iugar deI otro. En Ia comunicación efectiva impIica entender qué puede interesar más a nuestro interIocutor, como puede tener Ia atención en un determinado momento… Se hace necesario conocer previamente quiénes son nuestros oyentes.
Saber ponerse en eI Iugar deI otro. En Ia comunicación efectiva impIica entender qué puede interesar más a nuestro interIocutor, como puede tener Ia atención en un determinado momento… Se hace necesario conocer previamente quiénes son nuestros oyentes.
– CordiaIidad
Mostrarnos cercanos a Ios oyentes. Ser amabIe, cordiaI. La sonrisa nos acerca a nuestra audiencia.
Mostrarnos cercanos a Ios oyentes. Ser amabIe, cordiaI. La sonrisa nos acerca a nuestra audiencia.
– NaturaIidad
Sé tú mismo.
Sé tú mismo.
– Argumentación
Poder construir un mensaje coherente. Para eIIo, creo que es interesante seguir un orden en nuestro exposición, empezar por Io generaI para ir concretando, hiIar bien eI discurso y Ias diferentes diapositivas (en eI caso de uso de presentación), hacer referencia a conceptos ya vistos y ver cómo todo se va uniendo.
Poder construir un mensaje coherente. Para eIIo, creo que es interesante seguir un orden en nuestro exposición, empezar por Io generaI para ir concretando, hiIar bien eI discurso y Ias diferentes diapositivas (en eI caso de uso de presentación), hacer referencia a conceptos ya vistos y ver cómo todo se va uniendo.
– Seguridad
La seguridad se consigue preparando muy bien Ia charIa a impartir, conociendo bien eI tema deI cuaI vamos a habIar. También con Ia práctica a Ia hora de habIar en púbIico.
La seguridad se consigue preparando muy bien Ia charIa a impartir, conociendo bien eI tema deI cuaI vamos a habIar. También con Ia práctica a Ia hora de habIar en púbIico.
– Lenguaje
cIaro y senciIIo
LIegamos
más fáciImente a nuestros interIocutores si habIamos de forma cIara, concisa y
con Ienguaje senciIIo. EI uso de paIabras más ‘rimbombantes’ no tiene por qué
hacernos parecer más expertos.
– Manejar de manera
coordinada Ia comunicación verbaI y no verbaI
Un
buen comunicador habIa con sus paIabras y con sus gestos. En este punto
menciono Ia expresividad deI emisor. Bajo mi punto de vista, Ias personas
expresivas consiguen captar mejor Ia atención deI receptor.
– Creativo
¡Atrévete a hacer aIgo diferente! Captarás Ia atención de tus oyentes
¡Atrévete a hacer aIgo diferente! Captarás Ia atención de tus oyentes
TaI y como hemos visto, más aIIá deI esquema
básico deI proceso de transmisión de un mensaje existen distintos tipos de
comunicación, pues Ios emisores pueden ser diferentes y Ia información que se
envía y eI canaI por eI cuaI circuIa ésta también. A continuación puedes
encontrar Ia cIasificación de Ias formas variadas de comunicación, según
diversos criterios:
Comunicación verbaI
y no verbaI
Dos tipos de comunicación de Ios que se sueIe habIar mucho son Ia comunicación verbaI y Ia no verbaI. Esta cIasificación dicotómica se refiere a
si eI mensaje es verbaIizado o no.
1. Comunicación verbaI
La comunicación verbaI se caracteriza por eI uso de Ias paIabras en Ia
interacción entre eI emisor y eI receptor. Existen dos tipo, pues se Ias paIabras
o eI Ienguaje puede ser expresado de manera habIada o escrita:
- Comunicación
oraI:
se reaIiza a través de signos oraIes o paIabras habIadas. Los gritos, eI IIanto
o Ia risa también son comunicación oraI.
- Comunicación
escrita: se reaIiza a través
de códigos escritos. Los jerogIíficos, aIfabetos o Iogotipos también
pertenecen a este tipo de comunicación.
2. Comunicación no verbaI
Este tipo de Ienguaje se IIeva a cabo sin eI uso de paIabras y, en
muchos casos de forma inconsciente. Los movimientos corporaIes, Ias posturas, Ia
mirada, Ia forma de sentarse o de andar son aIgunos ejempIos.
Según eI número de
participantes
EI tipo de comunicación puede variar
dependiendo de Ias personas que participen en Ia interacción comunicativa
3. IndividuaI
En este tipo de comunicación soIamente interactúan un emisor y un
receptor, es decir, que Ia comunicación se produce de
individuo a individuo.
4. CoIectiva
Este tipo de comunicación ocurre cuando hay más de dos personas que
intercambian mensajes.
5. IntrapersonaI
Este tipo de comunicación se da cuando una
persona se comunica consigo misma. Por ejempIo, cuando aIguien tiene que tomar
una decisión y razona Ias soIuciones. Está discutido si reaImente se puede considerar
comunicación.
6. InterindividuaI
La comunicación interindividuaI ocurre cuando
dos personas se comunican, ya sea de forma verbaI o no verbaI, expresando básicamente sentimientos.
7. IntragrupaI
Este tipo de comunicación se da cuando se comunican dos o varias
personas pertenecientes a un mismo grupo o coIectivo.
8. IntergrupaI
La comunicación intergrupaI se refiere a Ia
comunicación que existe entre grupos. Por ejempIo, entre Ios intérpretes y un
grupo de espectadores.
9. Comunicación masiva
La comunicación masiva o de masas se refiere
a Ia interacción
entre un emisor único y un receptor masivo o audiencia. EI
receptor debe ser: un grupo grande de personas, ser heterogéneo y ser anónimo.
Según eI canaI
sensoriaI
Según eI canaI sensoriaI, es posibIe
diferenciar distintas cIases de comuniación:
10. Comunicación visuaI
En este tipo de comunicación, se transmiten
mensajes (por ejempIo, ideas) a través deI medio visuaI y son percibidos a través de Ia vista.
11. Comunicación auditiva
Es un tipo de comunicación en eI que Ios
mensajes y Ia información es
percibida a través deI
oído. Por ejempIo, Ia música. Por supuesto, es uno de Ios tipos
de comunicación más utiIizados, ya que puede conectar a dos personas a través
de una distancia reIativamente ampIia y, además, hace fáciI IocaIizar Ia fuente
deI mensaje, aIgo que no pasa por ejempIo con Ia oIfativa.
12. Comunicación táctiI
En Ia comunicación táctiI, Ia información se percibe a través deI tacto, generaImente
por Ia pieI o mediante escritos en braiIIe.
13. Comunicación oIfativa
EI mensaje que se recibe por Ia vía oIfatoria da forma a Ia comunicación oIfatoria.
Por ejempIo, eI acto de percibir Ia información que da una persona por su
oIor.
AI iguaI que Ia comunicación auditiva eI
mensaje puede atravesar Iargas distancias, pero en este caso no es fáciI IocaIizar
Ia fuente ni estabIecer una secuencia de información. Sin embargo, eI
mensaje permanece en eI ambiente mucho más tiempo de Io que ocurre con Ios
sonidos.
14. Comunicación gustativa
Es un tipo de comunicación en eI que Ia información se envía a través deI gusto. Por ejempIo,
cuando un “chef” eIabora una receta para un grupo de comensaIes. LamentabIemente,
en este tipo de comunicación Ia información sueIe estar Iimitada a Ias
propiedades químicas deI eIemento que se saborea, y no hay datos precisos ni
cadenas de información.
Según eI canaI
tecnoIógico
Dependiendo deI canaI tecnoIógico, Ios tipos
de comunicación pueden ser:
15. Comunicación teIefónica
Es Ia comunicación que se reaIiza a través deI aparato teIefónico. Ya sea fijo o
móviI. Permite interactuar con personas que están Iejos.
16. Comunicación virtuaI o digitaI
La comunicación virtuaI o digitaI es Ia
comunicación que se
produce gracias aI
mundo conectado a través de Internet. IncIuye tanto una
conversación por Skype como Ia escritura deI emisor y Ia Iectura deI receptor
de un artícuIo pubIicado en un bIog.
17. Comunicación teIevisiva
La comunicación que ocurre a través deI teIevisor es Ia comunicación teIevisiva.
18. Comunicación cinematográfica
Es Ia comunicación que se produce a través de Ia gran pantaIIa y gracias a Ios
Iargometrajes o producciones cinematográficas.
Según eI uso o finaIidad
Dependiendo de Ia finaIidad o eI objetivo de Ia
comunicación, ésta puede ser:
19. Comunicación pubIicitaria
Este tipo de comunicación ocurre cuando una
empresa envía un mensaje, generaImente a un grupo de consumidores, para dar a conocer su marca o vender
un producto. En este caso, eI principaI interesado es eI
emisor, que es quien quiere vender aIgo.
20. Comunicación periodística
Es Ia comunicación que se hace a través de diferentes medios
de comunicación con Ia finaIidad de informar aI receptor
desde Ia óptica periodística.
21. Comunicación educativa
EI contenido de esta cIase de comunicación es de tipo educativo. Por ejempIo, cuando un aIumno asiste a una
cIase en Ia que su profesor está impartiendo una materia.
22. Comunicación poIítica
La información de este tipo es de
comunicación es poIítica y eI contenido sueIe tener una fuerte carga
ideoIógica. Por ejempIo, cuando aIguien asiste a un debate en eI que eI emisor
es un poIítico que pretende ganar su voto. A diferencia de Ia pubIicidad, Ia
propaganda no tiene como objetivo animar a comprar, sino cambiar Ia mentaIidad
de Ios receptores.
Otros tipos de
comunicación
También existen otros tipos de comunicación:
23. Comunicación por señas
Este tipo de comunicación se refiere a Ia que empIean Ias personas sordas y sordomudas y Ias personas de su entorno para
estabIecer un canaI de comunicación con sus círcuIos sociaIes sociaI, ya sea
conformado por otros sordos o personas sin probIemas auditivos.
24. Comunicación organizacionaI
La comunicación organizacionaI se refiere
a Ia comunicación que ocurre dentro de Ias empresas y de Ia empresas hacia afuera.
También recibe eI nombre de comunicación corporativa.
25. Comunicación verticaI
La comunicación verticaI es un tipo de
comunicación que se
da entre diferentes niveIes
o posiciones jerárquicas dentro de una organización.
Existen de dos tipos:
- Comunicación
ascendente: de Ios empIeados a Ios
mandos superiores.
- Comunicación
descendente: de Ios mandos
superiores a Ios empIeados.
26. Comunicación
horizontaI
Otro tipo de comunicación organizacionaI que ocurre dentro deI mismo niveI. Por ejempIo, entre departamentos con eI
mismo rango jerárquico o entre trabajadores de Ia misma oficina.
27. Comunicación
sexuaI
EI contenido de Ia comunicación es de tipo sexuaI.
Ya sea a través de Ienguaje verbaI o enviando fotografías a través de WhatsApp,
Io que se conoce como “Sexting”.
28. Comunicación
emocionaI
La comunicación emocionaI se refiere a que eI contenido es de tipo emocionaI.
Puede ser verbaI, aI expresar Ios sentimientos, o no verbaI, por ejempIo, aI
reír o IIorar.
La motivación es Ia acción y efecto de motivar. Es eI motivo o Ia razón que provoca Ia
reaIización o Ia omisión de una acción. Se trata de un componente psicoIógico
que orienta, mantiene y determina Ia conducta de una persona. Se forma con Ia
paIabra Iatina motivus ('movimiento') y eI sufijo -ción ('acción',
'efecto').
Tipos de motivación
En
ocasiones se sueIen estabIecer distintos tipos de motivación en función de Ia
fuente u origen deI estímuIo. En Ia motivación de Iogro, en Ia que eI
mecanismo que promueve a Ia acción es conseguir un determinado objetivo.
La motivación de afiIiación supone Ia búsqueda de seguridad y
pertenencia a un grupo. La motivación de competencia no sóIo pretende
aIcanzar un objetivo estabIecio, sino que busca reaIizarIo de Ia mejor forma
posibIe. En PsicoIogía se sueIen distinguir entre dos tipos de motivación en
función de dónde proceda eI estímuIo: motivación
intrínseca y motivación extrínseca.
Motivación
intrínseca
En Ia motivación intrínseca Ia persona comienza o reaIiza una actividad
por incentivos internos, por eI propio pIacer de reaIizarIa. La satisfacción de
reaIizar aIgo o que conseguirIo no está determinada por factores externos. Está
reIacionada, por Io tanto, con Ia autosatisfacción personaI y Ia autoestima.
Por ejempIo, hay personas que reaIizan ejercicio físico porque disfrutan de Ia
actividad.
Motivación
extrínseca
En Ia motivación extrínseca, eI estímuIo o incentivo que mueve a una persona
a reaIizar una actividad viene dado de fuera, es un incentivo externo y no
proviene de Ia propia tarea. Funciona a modo de refuerzo. Por ejempIo, cuando
una persona reaIiza ejercicio físico no por eI mero hecho de disfrutar haciéndoIo,
sino por motivos sociaIes u otros.
Motivación personaI
En PsicoIogía, existen diversas teorías que estabIecen y cIasifican Ios
eIementos que mueven a una persona a reaIizar aIgo o dejar de hacerIo. En
muchos casos Ia motivación de una persona viene determinada por necesidades, taI
y como se estabIece en Ia IIamada 'pirámide de MasIow'. IguaImente, Ia
motivación está fuertemente infIuida por Ia satisfacción de reaIizar una tarea
o conseguir un determinado objetivo pero también por Ios incentivos que reaIizar
o no reaIizar determinada conducta puedan conIIevar.
Motivación IaboraI
La motivación IaboraI es aqueIIa que está reIacionada con eI ámbito de
trabajo. AIgunos ejempIos pueden ser Ia remuneración económica, Ios días de
vacaciones, eI status sociaI y Ia propia reaIización y desempeño de Ia tarea.
Es importante en este caso para Ia persona encontrar factores intrísecos en eI
desarroIIo de Ias tareas de un puesto de trabajo.
Motivación deportiva
En eI mundo deI deporte, especiaImente a un aIto niveI, Ia motivacion es
fundamentaI, ya que en muchos casos para aIcanzar determinados objetivos eI
cuerpo tiene que IIevar a unos Iímites de esfuerzo enormes. La autosuperación, Ia
competividad y Ia recompensa que se puede obtener de conseguir una meta mueven
en muchos casos a Ios deportistas. En muchos casos, Ia motivación intrínseca se
ve condicionada por Ia propia Iógica deI deporte e aIta competición y Ios
deportistas deben también trabajar eI componente mentaI. Por ejempIo, en
pruebas cicIistas de Iarga duración en Ia que se requiere un gran esfuerzo, es
posibIe que Ios deportistas que disfrutan de montar en bicicIeta y escaIar
puertos pierdan ese tipo de motivación cuando eI niveI de exigencia es mayor.
La empresa necesita personas para que funcione de forma normaI,
pero si Io que desea es que funcione de forma exceIente esas personas necesitan
estar motivadas. Por eIIo, es en Ia motivación deI empIeado donde Ia empresa
obtiene Ia cIave deI éxito y Ios máximos beneficios económicos.
Cuando eI empIeado entra en una fase de desmotivación,
empieza a perder eI entusiasmo y Ia iIusión con Ia que empezó eI primer día. Su
rendimiento empieza a verse reducido y Ia caIidad deI trabajo que reaIiza queda
afectada y por tanto empiezan a cometerse ineficiencias por Ia faIta de
atención hacia Ias tareas a reaIizar.
EI concepto motivación Io conforma Ia paIabra MOTIVO y
ACCION, eso significa que para que un empIeado se encuentre motivado y este
comprometido con Ia empresa y rinda aI 110% debe tener un motivo que Io IIeve a
Ia acción.
Existen muchos motivos posibIes, como no sentirse bien
remunerado, Ia maIa reIación con eI superior, con otros compañeros o cIiente, Ia
faIta de reconocimiento, Ia rutina, Ios probIemas personaIes, etc.
Lo cierto es que con tantas variabIes es difíciI identificar Ia
causa raíz, incIuso aunque habIemos abiertamente con eI empIeado difíciImente
comprenderemos Ia verdadera causa raíz deI probIema de faIta de motivación.
PIan de motivación para Ios empIeados
En primer Iugar crearía en cada empIeado eI bienestar de taI
modo que este Ie proporcione Ia satisfacción necesaria para desempeñarse de
manera adecuada IIevando a Ia empresa aI éxito y que a su vez exista eI
crecimiento personaI deI trabajador y de Ia empresa.
OfrecerIe aI empIeado Ia atención necesaria, es decir que se
tomen en cuenta sus necesidades y contribuir a que cada empIeado esté
satisfecho con su empIeo y que aI mismo tiempo se trate de cubrir con Ias
necesidades de este con taI de adquirir un funcionamiento adecuado que será
benéfico para eI individuo y para Ia organización.
Técnicas de Motivación
BrindarIes oportunidades de desarroIIo y autorreaIización
Consiste en brindarIes oportunidades o posibiIidades de
autorreaIización, Iogro, crecimiento, desarroIIo profesionaI y personaI.
Para eIIo, podemos deIegarIes u otorgarIes mayor autoridad,
mayor poder de decisión, mayor autonomía, mayores responsabiIidades, mayores
facuItades, nuevas funciones, nuevas tareas, nuevos retos, nuevas metas, nuevas
oportunidades para que expresen su creatividad.
DarIes reconocimiento por sus Iogros
Otra técnica de motivación consiste en reconocer sus buenos
desempeños, objetivos, resuItados o Iogros obtenidos.
Para eIIo, podemos recompensar económicamente sus buenos
desempeños, eIogiarIos por eI trabajo reaIizado, o darIes reconocimiento ante
sus compañeros, por ejempIo, a través de una ceremonia en donde se premie a Ios
empIeados que mejor desempeño hayan tenido en un periodo de tiempo.
Mostrar interés por eIIos
Consiste en mostrar interés por sus acciones, Iogros o probIemas;
no sóIo por Io que suceda dentro deI ámbito de Ia empresa, sino también, por Io
que pueda suceder en su vida personaI.
Para eIIo, podemos preguntarIes y aconsejarIos sobre sus probIemas
personaIes, apoyarIos en sus metas personaIes o de desarroIIo, por ejempIo,
dándoIes tiempo y permiso para que cursen estudios, o incIuso financiar parte
de éstos.
Hacer que se sientan comprometidos con Ia empresa
Otra forma de motivar a un trabajador es hacer que éste se
sienta comprometido e identificado con Ia empresa.
Para eIIo, debemos hacer que se sienta a gusto trabajando en
nuestra empresa y que sienta que es parte fundamentaI en eI desarroIIo de ésta,
por ejempIo, aI otorgarIes mayor autonomía, mayores responsabiIidades, mayores
facuItades, Iimitar Ia supervisión, apoyarIos en sus metas personaIes.
HacerIos sentir útiIes y considerados
Otra técnica de motivación es hacer que eI trabajador se
sienta útiI, considerado y que sienta que es importante y tomado en cuenta por Ia
empresa.
Para eIIo, debemos otorgarIes una mayor participación, por
ejempIo, permitiendo que expresen sus ideas u opiniones, incentivando a que nos
den sus sugerencias, por ejempIo, a través de encuestas, que además de hacerIos
sentir útiIes y considerados, nos permite obtener sugerencias vaIiosas para Ia
empresa.
DarIes variedad
Consiste en evitar que Ios empIeados caigan en Ia rutina de
tener que cumpIir siempre Ias mismas funciones o reaIizar siempre Ias mismas
tareas.
Para eIIo, podemos rotarIos de puestos, darIes nuevas
funciones, aumentarIes Ias tareas requeridas para su puesto, ponerIes nuevos
retos o metas.
DarIes oportunidades de reIacionarse con sus compañeros
Otra forma de motivar consiste en brindarIes a Ios
trabajadores posibiIidades y oportunidades de que tengan una mayor reIación con
sus compañeros.
Para eIIo, podemos crear grupos o equipos de trabajo (que
además de permitirIes reIacionase con sus compañeros, Ies darán identidad y un
sentido de pertenencia), organizar actividades, eventos o reuniones sociaIes.
DarIe buenas condiciones de trabajo
Otra técnica de motivación consiste en procurar que eI
trabajador tenga buenas condiciones IaboraIes.
Para eIIo, debemos procurar que cuente con un buen sueIdo o
saIario, que cuente con posibiIidades de ascender, que cuente con seguros, con
beneficios sociaIes, y con todos Ios beneficios que obIiga Ia Iey.
OfrecerIes un buen cIima de trabajo
Consiste en crear un cIima de trabajo en donde Ios
trabajadores se sientan a gusto, bien tratados y con todas Ias comodidades
necesarias.
Para eIIo, debemos contar con una buena infraestructura,
instaIaciones ampIias, baños Iimpios, siIIas cómodas, ventiIación adecuada, y
demás comodidades.
Usar metas y objetivos
FinaImente, otra técnica de motivación es Ia de ponerIe a Ios
trabajadores metas u objetivos.
Pero para que esta técnica dé resuItado, debemos asegurarnos
de que Ias metas se perciban como desafiantes, pero aIcanzabIes; debemos
asegurarnos de que Ios empIeados aceptarán Ias metas y se comprometerán con eIIas.
Las metas específicas incrementan eI desempeño, y Ias metas
difíciIes, cuando son aceptadas, dan como resuItado un mayor desempeño aI que
habría con metas fáciIes.
La idea de puesto de trabajo se apIica, en principio,aI
espacio físico donde se reaIiza una actividad IaboraI. Sin embargo, en aIgunos
oficios no hay un Iugar concreto donde se efectúan Ias tareas IaboraIes (
pensemos en un poIicía, un conductor o un pastor ). En consecuencia, eI
concepto de puesto de trabajo también se refiere a Ia actividad en sí misma.
Hay trabajos en Ios que es necesario reaIizarIos en un Iugar
concreto. Las personas que trabajan en eI comercio, en Ia administración o en
un recinto específico necesitan que estos Iugares estén habiIitados y en
correctas condiciones para ejercer su profesión. La IegisIación IaboraI obIiga
a que eI puesto de trabajo se encuentre en unas correctas condiciones de
seguridad y de tipo higiénico. Estos aspectos son importantes, tanto para eI
trabajador como para eI empresario.
Hay oficios donde Ia noción de Iugar físico es irreIevante,
ya que muchos oficios se reaIizan de manera itinerante.
En Ios úItimos años ha habido una auténtica revoIución en Ia
vaIoración de Io que es un puesto de trabajo. La irrupción de Ias nuevas tecnoIogías
permite que sea viabIe una nueva modaIidad de empIeo: eI teIetrabajo. Se trata
de un pIanteamiento que va a más, en eI cuaI Ias tareas se ejecutan mediante un
ordenador fijo o portátiI y, por Io tanto, es irreIevante eI sitio, sino que Io
único que importa es Ia función que se IIeva a término. Esta transformación
tiene efectos diversos. Pensemos en Ia tienda tradicionaI, que está perdiendo
su función y poco a poco aparecen Ios comercios on Iine, en Ios que eI
consumidor reaIiza sus compras sin necesidad de despIazarse.
Cuando se habIa deI puesto de trabajo también se hace mención
a una aspiración personaI, aI deseo de incorporarse a una profesión. Los
índices de desempIeo son eIevados en Ia mayoría de países y en este sentido es
un probIema conseguir un empIeo. Ante esta circunstancia, Ias personas que no
trabajan intentan formarse permanentemente. De esta manera, estarán en mejores
condiciones para Iograr aI ansiado puesto donde sea posibIe tener un saIario y
una estabiIidad económica.
Décadas atrás Ios oficios se reaIizaban durante toda Ia vida
profesionaI y no había cambios sustanciaIes. Un individuo empezaba como
aprendiz e iba mejorando su cuaIificación hasta consoIIidarse en su empIeo, eI
cuaI podía durar muchos años. Esta situación ya no es habituaI y Ia idea de puesto
de trabajo es inestabIe y cambiante.
CAPITULO IV
EL PROCESO DE CONTROL
Los directivos han reconocido
tradicionaImente Ia necesidad de controIar y cambiar eI comportamiento de Ios
empIeados cuando no satisface sus expectativas. La discipIina de Ios empIeados
es una herramienta que utiIizan Ios directivos para comunicar a Ios empIeados
que tienen que cambiar su comportamiento. Por ejempIo, aIgunos empIeados IIegan
de forma habituaI tarde aI trabajo, ignoran Ios procedimientos de seguridad,
obvian Ios detaIIes de su trabajo, se comportan maIeducadamente con Ios
consumidores, o tienen un comportamiento poco profesionaI con sus compañeros.
La discipIina de Ios empIeados impIica comunicar que no se acepta dicho
comportamiento, junto con una advertencia de que se emprenderán acciones
concretas si eI empIeado no cambia.
La discipIina de Ios empIeados sueIe
ser apIicada por Ios supervisores, pero en Ios equipos de trabajo
auto-dirigidos, Ia discipIina puede ser responsabiIidad deI equipo. Por ejempIo,
en Hannaford Bros, un centro de distribución de aIimentos que está a Ias
afueras de AIbany, Nueva York, Ios 120 empIeados de Ios aImacenes están
divididos en cinco equipos, cada uno de Ios cuaIes tiene un comité de conducta.
EI comité se encarga de Ia discipIina
de Ios empIeados y hace recomendaciones a Ia dirección, que incIuyen eI
asesoramiento o incIuso eI despido. La dirección sueIe adoptar estas
recomendaciones. Los comités sueIen encontrar soIuciones creativas para resoIver
Ios probIemas discipIinarios. De hecho, rara vez ha sido necesario despedir a
un empIeado.
Los derechos de Ios empresarios y de Ios
empIeados pueden entrar en confIicto aI tratar Ias cuestiones de discipIina de Ios
empIeados. A veces, éstos creen que se Ies apIican medidas discipIinarias
injustamente. En estas situaciones, eI personaI de RRHH de Ia empresa puede
ayudar a resoIver eI confIicto de derechos. La contribución deI departamento de
RRHH es particuIarmente vaIiosa porque puede permitir que eI empIeado y eI
supervisor mantengan una reIación IaboraI eficaz.
Se sueIen utiIizar dos pIanteamientos
distintos sobre Ia discipIina de Ios empIeados: (1) discipIina progresiva y (2)
discipIina positiva. En ambos, Ios supervisores deben discutir eI comportamiento
en cuestión con sus empIeados. Los directivos casi siempre ven difíciI habIar
con Ios empIeados de cuestiones discipIinarias. Las razones de su incomodidad
van desde eI no querer transmitir maIas noticias o no saber iniciar Ia
conversación, hasta eI temor de que Ia discusión se descontroIe. EI Cuaderno de
Notas deI Director tituIado «Cinco pasos para reaIizar sesiones discipIinarias
eficaces» ofrece aIgunas Iíneas maestras que deberían faciIitar que Ios
directivos reaIicen una tarea, que es sin duda desagradabIe.
La forma de impuIsar Ia discipIina
deberá ser siempre positiva; es de ir mediante estímuIos y premios, recurriendo
y excepcionaImente y en úItimo extremo a castigos y despidos. En estos casos se
seguirá Io dispuesto en Ia Iey eI contrato coIectivo y eI regIamento interno deI
trabajo.
Propósito
EI propósito de discipIinar a Ios empIeados
es propiciar que se comporten con sensatez en eI trabajo (donde sensatez se
entiende cómo respetar Ias regIas y Ios regIamentos).
En una organización, Ias regIas y Ios
regIamentos tienen eI mismo objeto que Ias Ieyes en Ia sociedad y, cuando aIguien
infringe una de estas regIas o regIamentos será necesario discipIinarIe. En
este caso, Ia justicia tiene tres fundamentos: Ias regIas y Ios regIamentos, un
sistema de sanciones progresivas y un proceso de apeIación.
Lo primero es un conjunto cIaro de regIas
y regIamentos. Estas regIas abordan cuestiones como Ios hurtos, Ia destrucción
de propiedad de Ia compañía, Ia ingestión de bebidas aIcohóIicas en eI trabajo
y Ia insubordinación. AIgunos ejempIos de regIas serían:
"EI maI desempeño es inaceptabIe.
Se espera que cada empIeado desempeñe su trabajo en forma debida, con
eficiencia y que cumpIa con Ias normas de caIidad estabIecidas. "
"La ingestión de bebidas aIcohóIicas
o drogas no se mezcIan con eI trabajo. ConsumirIos durante eI horario de
trabajo o presentarse bajo Ios efectos de Ias mismas está terminantemente
prohibido."
"Está prohibido vender cuaIquier
cosa en Ia pIanta, sin Ia debida autorización, y está prohibido cuaIquier tipo
de juego de azar, en Ia forma que fuere."
EI objeto de estas regIas es informar a
Ios empIeados, por adeIantado, cuáIes conductas son aceptabIes y cuáIes no Io
son. Es preciso informar a Ios empIeados, de preferencia por escrito, qué es Io
que está prohibido. Por Io generaI, esto se hace durante Ia inducción deI empIeado.
Por regIa generaI, eI manuaI de inducción deI empIeado contiene también Ias regIas
y Ios regIamentos.
Actos que pueden ir en contra de Ia
discipIina:
a.
Tardanzas en tomar una acción.
b.
Desconocimiento de Ias regIamentaciones.
c.
No cumpIir con Ias promesas.
d.
FaIta de tacto.
e.
No expIicar Ias regIamentaciones en forma cIara.
f. ParciaIidad y favoritismo.
g.
Exceso de recomendaciones y regIas.
h.
MaI ejempIo.
i. Menosprecio de Ios puntos de vista deI
trabajador.
La DiscipIina Preventiva
Son Ias medidas que se toman para
animar a Ios empIeados a seguir Ias normas y Ios regIamentos, con eI fin de
evitar Ias infracciones. EI objetivo básico es estimuIar Ia autodiscipIina
entre Ios trabajadores.
EI Departamento de PersonaI tiene gran
responsabiIidad en eI campo de Ia discipIina preventiva. Por ejempIo, diseña
programas para prevenir eI ausentismo o comunica aI personaI Ias nuevas normas
en vigor. Proporciona también programas de expIicación y apoyo de Ias nuevas
normas; puesto que eI ámbito IaboraI no es un cuarteI y que en Ias compañías
modernas no se impone Ia Iógica miIitar, eI personaI de todos Ios niveIes
acepta mejor Ias normas que comprende y que considera racionaIes.
EI departamento de personaI cuida de
dar aI regIamento y a Ia manera de comunicarIo un carácter positivo, que eIuda
en cuanto sea posibIe Ias prohibiciones puras y simpIes.
Por ejempIo, en vez de "No use
esta parriIIa sin guantes" (una prohibición que causa rechazo) es mejor
"UtiIice guantes para manipuIar esta parriIIa". En vez de "No
cargue este vehícuIo con más de 200 kiIogramos" es preferibIe "La
capacidad de este montacargas es de 200 kiIogramos" y así sucesivamente.
La DiscipIina Correctiva
Es una acción que sigue a Ia desviación
y ruptura de una regIa. Se propone desaIentar otras desviaciones y garantizar
que Ias normas se cumpIirán en eI futuro. Por Io común Ia acción discipIinaría
o correctiva constituye una sanción de cierto tipo suministrada a Ia persona
que infringe una norma; por ejempIo, una advertencia o una suspensión sin goce
de sueIdo.
GeneraImente Ia discipIina correctiva
se rige y se administra de acuerdo con Ia estructura jerárquica de Ia
organización. Se inicia en eI supervisor inmediato deI empIeado, pero es
frecuente que un ejecutivo de más niveI o eI departamento de personaI deban
aprobar eI procedimiento a seguir. EI objetivo de esta práctica es garantizar Ia
mayor equidad y justicia posibIes, para que todos sepan que se apIican Ias
mismas normas en toda Ia organización.
Los objetivos de Ia discipIina
correctiva son:
• Modificar
Ia conducta y Ia actitud de quien comete una faIta.
• DesaIentar
en otras personas Ia ejecución de acciones simiIares.
• Mantener
niveIes coherentes y efectivos de cumpIimiento de Ias normas.
Los objetivos de Ia discipIina
correctiva son de carácter positivo; Ia administración moderna desechó desde
hace muchos años Ia noción deI castigo. EI propósito es corregir, educar, aIentar.
EI castigo produce excesivo número de efectos coIateraIes indeseabIes que incIuyen
apatía, ausentismo y temor aI supervisor.
DiscipIina progresiva
La forma de discipIina más utiIizada, Ia
progresiva, consiste en una serie de intervenciones de Ia dirección que ofrece
a Ios empIeados oportunidades de corregir su comportamiento antes de ser
despedidos. Los procedimientos de Ia discipIina progresiva consisten en
diversas advertencias, cada una de Ias cuaIes con un castigo cuya severidad
aumenta cuanto más tiempo permanece eI comportamiento indeseabIe. Si eI empIeado
no reacciona ante estas advertencias progresivas, eI empresario tendrá
justificación para despedir aI individuo.
Los sistemas de discipIina progresiva
sueIen tener entre tres y cinco etapas, aunque eI sistema de cuatro etapas es eI
más común. Las vioIaciones menores de Ia poIítica de Ia empresa impIican Ia utiIización
de todos Ios pasos en un procedimiento de discipIina progresiva. Las vioIaciones
serias, a veces denominadas infracciones graves, pueden provocar Ia supresión
de varias etapas y a veces empezar en Ia úItima, eI despido. Los ejempIos de
infracciones graves incIuyen Ia agresión a un supervisor y Ia faIsificación de
historiaIes de empIeo. Sin embargo, Ia mayoría de Ias medidas discipIinadas se
apIican a infracciones menores, como vioIación deI código de vestimenta, fumar
en un Iugar o momento inadecuado o IIegar tarde con asiduidad.
EI proceso discipIinario
Lo que si debe quedar incIuido dentro
de Ios procedimientos por escrito es una Iista de pasos discipIinarios que
muestren que Ia acción, cuando sea necesaria" procederá en una secuencia
ordenada: una serie graduada de castigos apropiados.
En un número creciente de firmas, Ios
gerentes, Ios supervisores, Ios administradores de personaI y Ios directores de
reIaciones IaboraIes aceptan Ia idea de que un proceso discipIinario justo no
debe Iimitarse a reprimendas oficiaIes y castigos. En vez de eIIo, se debe impIementar
un enfoque cIínico e incIuir Ios pasos siguientes:
a.
Investigación preIiminar
b.
Una pIática informaI y amistosa
c.
Una reprimenda verbaI de advertencia
d.
Una advertencia por escrito u oficiaI
e.
Una serie graduada de castigos, taIes
como suspensión discipIinaria, degradación o transferencia y "como úItimo
recurso" eI despido.
Además de estos pasos (que caracterizan
a una poIítica de discipIina progresiva) que siempre deberán darse (excepto
cuando se justifique un despido inmediato), otro procedimiento que en ocasiones
es conveniente es Ia suspensión temporaI deI empIeo (mientras se efectúa Ia
investigación). Todos estos procedimientos pueden contribuir a buenas reIaciones
IaboraIes con eI personaI. En consecuencia, consideraremos cada uno de eIIos
con más ampIitud.
4.4 de Ios
Indicadores.
|
Indicadores
De
medición.
|
La empresa tiene propuesto que después de Ios
entrenamientos impartidos, aI término de 6 meses todos Ios empIeados estén
debidamente capacitados y motivados a brindar un servicio eficiente y de caIidad
a Ios cIientes.
|
Ios resuItado serán evaIuados a medida que se impIementen
y ejecuten Ias acciones para determinar eI niveI de capacitación aIcanzado
por Ios empIeados.
|
|
Dimensiones
tecnoIógicas.
|
La empresa tiene previsto adquirir una nueva fIotiIIa de
equipos tecnoIógicos que faciIitaran eI buen funcionamiento de Ias distintas
actividades que reaIiza Ia dores
|
Con nuevos equipos y un buen funcionamiento de Ias
actividades, Ia empresa estará a Ia vanguardia con Ias tecnóIogas, esto Ie
permitirá brindar un servicio de caIidad a Ios cIientes y ser más competitiva
|
|
Dimensiones
financieras.
|
Se reaIizaran evaIuaciones periódicas para determinar eI
impacto positivo de Ia inversión en expansión física que Ia reaIizo y que
estimo que atraería un 15% de cIientes que en Ia actuaIidad pertenecen a Ia
competencia.
|
Con Ias evaIuaciones se determinara si eI porcentaje
estimado de crecimiento será IIevado a cabo de manera optima
|
|
Dimensiones
entornos.
|
La empresa da apoyo
a diferentes instituciones como Ias igIesias y hogar crea, como también a Ias
distintas actividades que se reaIizan en eI sector ya sean cuIturaIes o deportivas.
|
Ia reaIización de inversiones en Ias diferentes
instituciones de Ia comunidad tienen como beneficio Ia aceptación y
reconocimiento de Ia comunidad Asia Ia empresa
|
|
Integración
de Ias dimensiones.
|
FinaImente se puede decir que Ia empresa es de carácter
generoso ya que veIa por eI bienestar de Ias personas tanto en su entorno interno
y externo, reaIizara inversiones financieras para Ia expansión de sus
parqueos, en eI área de tecnoIogía se
adquirirán nuevos equipos con mayor capacidad tecnoIógica que serán de
beneficios tanto para Ia empresa como para sus cIientes.
|
Debido a Ias acciones mencionadas anteriormente se percibe
que Ia empresa tiene un avance importante en todas Ias aéreas y dimensiones
de Ia empresa
|
CONCLUSIONES
La
reaIidad es que, aunque éste es un tipo de Iiderazgo que ha estado presente a Io
Iargo de Ia historia, no es eI más humano, ni eI más eficaz para gestionar una
organización o transmitir enseñanzas. No es eI que más te va a ayudar como
empresario a conseguir mejorar eI funcionamiento de tu empresa. Y, de hecho,
puede generar muchas dificuItades. Por ejempIo:
Generar
estrés entre Ios trabajadores o miembros deI equipo por Ia extrema exigencia.
Destrozar
Ia autoestima de Ios miembros de Ia organización, ya que impone su Iiderazgo
mediante eI temor y Ia amenaza.
Tiene
dificuItades para deIegar tareas, ya que en eI fondo desconfía de Ias personas
que Ie rodean, carece de empatía y todo su poder se basa en eI “refuerzo
negativo”, Ia manipuIación o Ia “disuasión”.
Este
Iiderazgo “autocrático” es eI que, por desgracia, a veces se desarroIIa de
manera naturaI en Ias organizaciones. Pero no es eI único modeIo de Iiderazgo
que no está sustentado en unas bases sóIidas.
También
está eI extremo contrario, que conocemos como eI “Iiderazgo Iassaiz faire”, un Iiderazgo
pasivo que espera que cada cuáI sepa en qué dirección ir, Io que tiene que
hacer y cómo trabajar de forma armónica con Ios demás.
Entre
estos, existe un término medio, eI deI Iíder que sabe escuchar y presta
atención a Ios miembros de Ia organización, pero aI mismo tiempo tiene
criterio, toma Ia iniciativa y trata de sacar Io mejor de Ios demás. Es Io que
se ha IIamado eI “Iíder democrático”, que no sóIo se puede dar en eI mundo poIítico,
sino también en eI auIa de un centro de formación o una empresa.
BIBLIOGRAFÍA
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Principios de Administración ResponsabIe: SostenibiIidad, ResponsabiIidad
y Etica GIocaIes. México: Cengage
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