INDICE
Informe Inicial...................................................................................................................... 1
SISTEMA DE CONTABILIDAD POR ÁREA DE
RESPONSABILIDAD................ 2
Contabilidad por áreas de responsabilidad.................................................................. 2
Importancia del control administrativo.......................................................................... 2
Etapas para diseñar un sistema de control administrativo...................................... 3
Evaluación y aplicación de la acción correctiva........................................................ 4
Tipos de
control.................................................................................................................. 5
Objetivos del control administrativo:............................................................................. 6
Ventajas de la contabilidad por áreas
de responsabilidad....................................... 7
Evaluación de las diferentes áreas de
responsabilidad........................................... 8
Centros de costos estándar............................................................................................ 8
Centros de ingresos.......................................................................................................... 9
Centros de gastos discrecionales................................................................................. 9
Centros de utilidades........................................................................................................ 9
Centros de inversión....................................................................................................... 10
Informe Final..................................................................................................................... 12
ANEXOS............................................................................................................................. 13
Santo Domingo. DN
20
de septiembre del 2017
A: Licdo.: Julio Alberto De Windht
M.A
Carrera de Contabilidad
Universidad del Caribe
Asunto: Informe
sobre un Sistema de Contabilidad por Área de Responsabilidad
Distinguido Lic.________________
El motivo de la presente es para
presentarle el informe sobre sistema de contabilidad por área de
responsabilidad, tomando en consideración los puntos principales a tomar en
cuenta en la realización de este trabajo.
En el mismo se detallan cuidadosamente
lo que es la contabilidad por áreas de responsabilidad, la importancia del
control administrativo, las etapas para diseñar un sistema de control
administrativo, evaluación y aplicación de la acción correctiva, tipos de
control, ventajas de la contabilidad por
áreas de responsabilidad y la valuación de las diferentes áreas de
responsabilidad.
Sin más por el momento con respeto y
estima.
Atentamente,
Estudiante
Es aquélla que clasifica la información contable y estadística de las
actividades de una empresa, de acuerdo con la autoridad y responsabilidad de
los gerentes o los responsables de ellas.
Es una técnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos,
tomando en consideración las responsabilidades asignadas a cada funcionario o
supervisor de área o departamento.
La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a
tomar decisiones y ejercer control administrativo. Algunas herramientas
facilitan el control administrativo, como los costos estándar, los
presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades.
Sin embargo, carecen de sentido si no existiera un sistema de información
contable que las integraran, ayudando a efectuar adecuadamente el control
administrativo. Corresponde estudio y análisis de los sistemas de información
para ejercer el control administrativo y de la forma en que deben ser utilizados
para realizar dicha actividad.
Toda organización es perceptible es decir siempre puede mejorar
determinadas áreas para lograr los objetivos fijados por la administración. Si
se acepta que todo es perceptible y que toda organización debe estar dispuesta
a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que tiene un
correcto control administrativo. Ese control sólo es posible si se cuenta con
un sistema de información que sirva como punto de referencia para cuantificar
las fallas y los aciertos, lo cual traerá como consecuencia el incremento del
valor de la empresa.
Definición de los resultados deseados:
El diseño de un buen sistema de control debe iniciarse en función de un
objetivo fijado por la administración, determinado el conjunto de
acontecimientos deseables en el futuro. Una vez más queda demostrada la
interacción entre plantación y control. En esta etapa se debe tratar de que los
resultados deseados expresen en dimensiones cuantificables la definición de los
resultados deseados.
Determinación de las predicciones que guiaran hacia los resultados
deseados:
La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en
comparar lo efectivamente producido con lo deseado es errónea. Un control
administrativo efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipación
los elementos de predicción que durante el proceso del control ayudaran a la
obtención de los resultados deseados.
Determinación de los estándares de los elementos predictivos en función de
los resultados:
Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera aceptable y
con el cual se harán las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo
necesita un estándar en función de los resultados deseados
Especificación de flujo de información:
El éxito de un sistema de información para ejercer el control
administrativo está en función de aplicar la filosofía de la calidad del
servicio, es decir habrá que preguntarle a cada responsable de las diferentes
áreas que integran la empresa sean de línea o bien de staff. (Staff. Se trata
de la mezcla entre la organización lineal y funcional, para conseguir las
ventajas de ambas y reducir sus inconvenientes, formando la organización
jerárquica-consultiva. Los órganos de línea tienen autoridad lineal y escalar,
mientras que los órganos staff se centran en asesorar a los diversos
departamentos. La estructura lineal se basa en la autoridad única, respondiendo
cada órgano ante una autoridad superior)
Antes de iniciar la acción correctiva se requiere un análisis cuidadoso de
cada elemento predictivo para detectar donde se encuentran realmente la falla y
no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad del
remedio.
La elección final y aplicación de la correctiva deben ser responsabilidad
del ejecutivo de línea, de modo que dicha acción no perturbe la secuencia
normal de actividades. En esta etapa, el administrador debe preguntarse si es
imprescindible planear nuevamente, es decir, corregir el curso de acción
actual, en la función de la corrección propuesta, de tal forma que la brecha
entre lo presupuestado y lo real se haga cada vez menor.
La estructura de la organización
como fundamento del sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad
El sistema
de contabilidad por áreas de responsabilidad no se podrá implantar en una
empresa donde no esté perfectamente definido el papel que juega cada uno de los
miembros de la organización; por ello, es necesario que esté perfectamente
delimitada la autoridad y responsabilidad de cada uno, de manera que nunca
ocurra una situación de la cual nadie es responsable. Este sistema se basa en
la existencia de una persona responsable de que ocurra dentro de cada área, de
tal forma que en un momento dado pueda explicar las razones que provocaron
ciertos hechos en los cuales el sistema de control administrativo está
interesado. Ésta es una premisa sustancial que, si no es totalmente comprendida
en la organización, hace perder sentido a la aplicación del sistema de control.
Los siguientes controles que se mencionaran son
necesarios para ejercer el control administrativo y sirven de guía para
determinar el tipo de control que se debe de implantar según el tipo de la
empresa.
Los siguientes tipos de control pueden ser utilizados
por cualquier organización.
Control guía
o direccional: Este método consiste en que los
resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben efectuarse
antes de completar la operación.
Control
selectivo: Consiste en la verificación de
muestras de determinada operación para detectar si cumple los requisitos
previstos, de modo que se determine si se puede continuar con el proceso.
Control
después de la acción: Una vez que
la operación ha concluido, se miden los resultados y se comparan con un
estándar previamente establecido.
La eficiencia con la que se evaluara un área depende
de la relación de insumos y resultados.
Dicha relación puede ser medida comparando entre lo
obtenido y lo que se esperaba. Los estándares con los cuales se realiza esta
comparación dependen de la naturaleza del área de responsabilidad de que se
trate. No es igual la medida estándar fijada para un centro de costos que la de
un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes
matices que pueden tomar las áreas de responsabilidad y con base en ello
elaborar el estándar con el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad o
área.
Todos los centros de responsabilidad generan
resultados (producen algo) y a su vez todos tienen insumos (consumen recursos).
La clasificación se organiza en función de la dificultad de medir ambos
factores y la relación entre ellos.
El control administrativo
en la organización contribuye al logro de los siguientes objetivos:
diagnosticar, comunicar y motivar.
Diagnosticar:
El control administrativo
es una herramienta que durante la actuación o toma de decisiones de la administración
permite que se descubran síntomas que arrojen luz sobre afeas problema o áreas
de ciertos, para determinar las acciones que se deben realizar a fin de
corregir una situación o capitalizar un acierto. En esta forma se logran
determinar focos conflictivos o de aciertos, utilizándose el control
administrativo como un medio de prever, más que de corregir apresuradamente
bajo presión. La acción preventiva es mejor que la correctiva.
Comunicación:
Otro objetivo básico del
control es proporcionar un medio de comunicación entre las personas que
integran la organización. Esto se logra informando los resultados de las
diversas actividades que se lleven a cabo dentro de la empresa.
Motivación:
El ser humano necesita ser
estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al logro de los objetivos
de la compañía. Pero también requieren que los objetivos de la empresa no se
encuentren en conflicto con sus objetivos personales o con los de su grupo
social.
1.
Facilita la
correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa.
Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, siempre
hay un responsable para cada área
2.
Ayuda a la aplicación de la administración por
excepción. Permite a cada administrador comparar entre su presupuesto y lo
realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a
detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
3.
Elimina la presentación tradicional de los
resultados, favoreciendo una mejor delimitación de responsabilidades.
4.
Motiva a utilizar la administración por
objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo principal de la empresa
en sub objetivos destinados a cada área señalando en cada objetivo las pautas
para lograrlo.
La manera en que se realiza esta comparación depende
de la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate. No es igual el análisis
para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es
necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar las áreas de
responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades
con el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad o área. Todos los centros
de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez todos tienen
insumos (consumen recursos). La clasificación se organiza en función de la
dificultad de medir ambos factores y la relación entre ellos; los principales
tipos de centros de responsabilidad son:
Este sistema de
control parte del principio de que se pueden medir los resultados que se
determinaron multiplicando su cantidad física por el consumo unitario estándar
de cada producto obtenido, respecto a lo esperado. Generalmente, el director de
producción es evaluado y controlado en función de su manejo eficiente de los
estándares bajo el enfoque de costeo basado en actividades. Este sistema de
control debe incluir ciertos aspectos cuantificables a parte de los costos
estándar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, también es
conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotación de personal,
moral del grupo, etcétera.
Trata de medir
la captación del mercado, expresada en términos de ventas, lo cual puede ser
comparado con lo que cuesta logara esas ventas. Este centro supone el
establecimiento de un presupuesto de ventas y de gastos de ventas, de tal
manera que periódicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen
las diferencias.
Estas áreas son las administrativas: de contraloría,
relaciones industriales, departamento legal, investigación y desarrollo,
finanzas, etc., cuya misión principal es servir a la línea. Claro está que a
todos aquellos que se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara
periódicamente con lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no podrían
ser traducidas en términos monetarios. De aquí se desprende que el control de
gastos no es representativo de la actuación de los ejecutivos; tener un
presupuesto de gastos motiva a los responsables de mantenerlo, ajustándose a
él.
Los centros de costos estándar y de ingresos ya
comentados miden básicamente un subconjunto de la utilidad de la organización a
que pertenecen. Es necesario mantener la independencia de actuación de cada uno
de los subconjuntos, cuando se quiere tener una visión completa de la actuación
es necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable de
ingresos y costos. Lo importante aquí es que un centro de utilidades permite
medir los insumos y resultados y las relaciones entre ellos, dejando que la
utilidad sea una medida integral de la actuación al evaluar los insumos,
mercados y la interacción de ellos.
Lo que
distingue un centro de utilidad de uno de inversión consiste en que lo que se
mide en este último es la forma como se han manejado los activos o recursos
asignados a un área o división de la compañía.
Un centro en el cual la administración es responsable
de ventas, costos y de la inversión necesaria en activos. Cuando las compañías
se descentralizan, mantienen el control por medio de los centros de
responsabilidad y desarrollan medidas de ejecución para cada uno. Estas medidas
son desarrolladas para proporcionar alguna dirección a la administración y
evaluar su ejecución. Debido a que estas medidas pueden afectar el
comportamiento de la dirección, deberán precisar en alto grado la congruencia
de las metas corporativas. En otras palabras, deben ser consecuentes con los
objetivos de la compañía. Tres medidas de ejecución y desempeño para los
centros de inversión serán analizadas: El Retorno sobre la Inversión, ROI; El
Ingreso Residual, IR; y el valor económico agregado, EVA.
El Retorno sobre la Inversión, ROI: Es una razón que
relaciona el ingreso generado por un centro de inversión a los recursos (o base
de activos) usados para generar ese ingreso. La fórmula usada es:
Los centros de inversión pueden tener un importante
número de activos que no son utilizados. Eliminar estos activos en el
denominador del ROI puede fomentar la consecución y conservación de activos
innecesarios. Así el total de activos disponibles para el uso es preferible al
total de los utilizados. Emplear los activos ociosos proporciona flujos de caja
adicionales que podrían usarse en proyectos alternativos. En contraste si el
objetivo es medir la ejecución del segmento, dados los fondos proporcionados
por los accionistas para ese segmento, entonces el activo neto deberá ser usado
para medir el retorno de los fondos patrimoniales.
La fórmula del ROI puede re estructurarse para
proporcionar información sobre los factores que componen la tasa de retorno.
Del conocido análisis de Du Pont, sabemos que el ROI es afectado por la
rotación de los activos y por el margen de utilidad. La rotación de activos
mide la productividad de los activos para generar ventas y muestra del número
de pesos de ventas generado por cada peso invertido en activos. El margen de
utilidad es la razón de utilidades a ventas e indica qué proporción de cada
peso vendido al no usarse para cubrir gastos se convierte en utilidad.
Sistema de Contabilidad por
Área de Responsabilidad
A : Lcdo. _______________________________
Asunto : Sistema de Contabilidad por
Área de Responsabilidad
Fecha
de discusión : Miércoles
20 de Septiembre 2017 a las 9. Am.
La Contabilidad
por áreas de responsabilidad, es aquélla que clasifica la información contable
y estadística de las actividades de una empresa, de acuerdo con la autoridad y
responsabilidad de los gerentes o los responsables de ellas.
Es una
técnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en
consideración las responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor
de área o departamento.
La
contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar
decisiones y ejercer control administrativo. Algunas herramientas facilitan el
control administrativo, como los costos estándar, los presupuestos, el modelo
costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades.
Estudiante
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